项目管理保障措施

1.风险控制措施

风险误差可能是多方面的，误差的及早发现是保证项目成功的基本保障。对误差的严肃性是项目管理的基本要素，因此，我司对误差的控制尤其重视。

对以下各个事件，必须做出误差分析：

• 设计方案有重大改动
• 设备有较大变化
• 技术有严重的缺陷
• 进度与计划差别较大
• 设计有误
• 其它重大事件

项目经理应给出误差（失误）分析报告，并有每一误差的详细分析报告，此报告应提交相关人员。

1、项目风险管理

风险管理计划是项目管理的组成部分之一，基于项目启动前的评估、分析和减负而产生。风险管理是一个重复的过程，从项目开始时贯穿整个项目生命周期。以下几个部分构成风险管理过程：

• 在项目开始时，我司项目组和甲方相关人员必须对项目组中参与风险管理的人员和责任达到共识，我司将确定何时和如何重新评估风险及报告风险管理状态。
• 通常信息安全服务是根据每周的项目小组进展报告会议的议程来进行的，但必要时要召开专门会议评估和管理风险。
• 项目经理总结项目组的服务情况并向项目发起人报告风险发现情况。

2、风险分析

风险分析是一个持续实施的过程。在一个项目从始到终，任何新的或变更的风险应重新进行风险分析。对每一个风险确认应完成以下的风险列表：

• 风险描述
• 风险影响类型和可能影响的日期
• 风险告警标记
• 风险可能性
• 潜在的和可能的风险成本
• 风险优先级

3、风险确定

确定项目中潜在负面结果的不确定性，在项目生命周期中尽可能早的确定风险并存放在风险评估报表中，同时风险确定要在项目生命周期中持续进行。

在开始项目风险确定时，所有项目组成员有责任去发现自己负责部分工作中的潜在风险，并在每周的项目组例会上提交，或者在风险比较紧急的情况下直接提交给项目经理。

通过实现软件和技术结构的经验，我司项目组设计了一个风险评估报表由以下几类构成：

• 与运行支持相关的风险
• 与应用操作相关的风险
• 与人力资源成本相关的风险
• 与项目实施时间相关的风险
• 与技术使用相关的风险

每一类列出可能的风险项目，并询问客户此项风险在项目中作为低／中／高风险考虑。这个评估或者由几个关键小组成员进行并交给项目组讨论，或者由关键的项目组成员在会议上讨论并记录下共同的评估结果。在评估会议中，新的风险项目要加到风险评估报表中。

4、风险降低

风险降低即采取行动去除、减少、最小化项目风险的影响。

通过风险分析，形成一个风险降低计划，形式为风险降低策略表，其中包括一系列为项目成功而采取的最小化风险影响的行动，针对每一个风险都指定一个负责人，由负责人负责跟踪风险状态并随时更新风险降低计划。

对于那些影响低、可能性低的风险一般不需要制定风险降低计划，但是这些风险必须要监控，避免发展或转化为高风险。

对于需要降低的风险，有两个降低策略需要考虑：

预前处理策略：通过清除、减少或避免风险来最小化风险带来的威胁。

意外处理策略：在情况发生时采用一个意外处理计划可以最小化风险的影响。

风险降低控制

在整个项目过程中，为了有效的管理风险，如果需要，项目经理需执行下面的活动：

• 实施风险降低计划如果通过发现风险告警标记为正面，那么可采用预前处理策略，执行风险降低计划。
• 评估风险降低计划的效率
• 再评估：针对项目中动态变化的风险，定期要再评估这些风险的状态

2.应急保障措施

项目风险应急管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

（1）风险管理计划

风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理。确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。

• 风险管理的内容
• 风险管理成员
• 风险管理职责
• 风险识别与评估

识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目过程中，随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。

评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础

在风险的识别的基础上，得到了风险的来源，接着便是根据掌握的资料、风险信息及风险的性质对风险进行有效的系统的分析与研究，确定风险的特征和强度等级。

对被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险的影响进行分析。

1. 风险应对

根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的进度计划和项目管理计划等。

风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战，在当前项目背景下现实可行，能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责。风险应对措施还必须及时。

1. 交付风险应急方案

本项目是一个复杂的、长期的项目，实施具有一定风险，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。

项目风险的管理不仅贯穿于整个项目过程，而且在项目事件发生之前风险的分析就已经开始。

风险管理过程分为6项活动，使项目的风险得到识别、缓解和监控。

• 识别项目风险
• 对项目风险登记并确定优先级
• 识别风险缓解行动
• 分配并监督风险缓解行动
• 确定并在发生问题时实施应急行动
• 项目风险结束

项目风险管理的流程如下图所示：

（2）风险管理流程

1）风险的分类

对本项目建设过程中包含的风险因素，按照多种分析方法进行整理和分类后，可以将项目风险分为五大类别，详细内容如下图：

运用系统风险分析理论，将五大风险因素继续细分为：技术风险、费用风险和进度风险属于系统内部风险因素；社会风险和管理风险属于系统外部风险因素。

2）内部风险因素

技术风险

技术风险是指当与项目相关的技术因素变化后，给项目建设引入的风险。通常定义为项目开发或实施在规定时间内、计划费用条件下，不能满足技术指标要求的可能性，或项目某部分出现意外结果，对整个系统造成负面影响的可能性及后果。

就技术风险而言，一般从技术成熟性、复杂性和相关性三个方面来衡量风险大小，从技术性能、费用和进度三方面来考虑该风险损失。

风险级别

3）费用风险

费用风险指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而导致项目费用超支的可能性。该风险将从任务要求明确性、技术风险影响性、进度风险影响性、成本预算准确性、合同类型影响性、合同报价影响性六个因素出发进行评估。

（3）费用风险级别

（4）进度风险

进度风险指由于各种不确定性因素的存在，导致项目工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。

进度风险级别

| 进度风险级别描述表 | | | |
| --- | | | | --- | --- | --- |

（5）外部风险因素

1. 社会风险

社会环境风险是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动，如政策变化、战争、动乱等，或者由于自然界产生的灾害而可能给项目带来的风险，这类风险属于大环境下的自然风险，一般是致命的，几乎无法弥补的风险。

1. 管理风险

管理风险指由于项目建设的管理职能与管理对象，如管理组织、领导素质、管理计划等因素变化，给项目建设带来的风险。

2、风险的量化

对每项风险发生的概率和对项目和有关业务的影响进行量化。对于每项风险要划分优先级，这要按照概率和影响的等级，并清楚的标明低、中、高的优先级。

风险概率

描述度量风险发生的概率的评分体系。

风险概率量化参考表

风险影响

描述度量风险的影响的评分体系。

风险影响表

风险管理是贯穿整个工程的建设过程中的，需要项目组及时发现，及时规避项目风险。

3、风险管理措施

（1）识别风险

主要的任务是发现和识别风险，考虑相应的对策和预案，便于未来的监控和更好的规避风险。

提出风险的人员要识别项目各方面的可能的风险（例如，范围、交付物品、时间表或资源）；

风险的管理是一个动态的过程，随着项目的进展会不断地出现新的风险，发生的风险也可能造成新的风险，所以目前列出的风险只是当前能考虑到的部分风险。

（2）登记风险

项目经理评审全部被提交的风险，并确定是否每个识别的风险对项目都适用。根据本项目的需求，分析这些风险是否对项目如下方面有影响：

• 在工作产品登记表中规定的产品
• 在质量要求中规定的质量目标
• 在项目计划中规定的进度要求
• 在项目计划中规定的资源
• 在项目计划中规定成本和预算

如果项目经理认为它们是风险，则在风险登记表中正式列出，并赋予一项风险的ID号；

根据风险的严重程度，项目负责人将分配风险的“影响”和“概率”。

（3）确定和指派行动

用户方在项目组的协助下，完成对列在风险登记表中的每项风险的正式的评价，并根据风险的影响和概率，完成如下工作：

如果没有明显的行动，并且风险可能不再对项目有影响，就关闭这项风险；

如果为缓解风险需要实行项目的变更，按照“问题处理规程”提出变更请求；

指派风险行动以缓解风险；

确定风险发生后的应急行动；

项目经理将此风险计划通知给用户和监理单位（如有）。

（4）监督项目的风险状态

在定期的项目工作会议、月例会、里程碑会议上或有重大的风险状态变化时，项目组对工程项目的风险进行状态分析和处理，完成如下工作：

• 根据“风险登记表”逐一的检查各个项目风险的状态
• 根据项目的进展情况，对各个风险的概率和影响重新评估并得出新的风险优先级和对应的排队
• 不断识别和登记可能的新的风险
• 当对项目不再可能有影响时，关闭风险
• 将项目的风险状态通知采购方和监理单位（如有），以及采购方的高层管理人员

（5）执行和监督风险缓解行动

采购方为风险的缓解指派并实施缓解行动。这包括：

• 准备实施风险缓解行动，订立执行每项行动的时间进度
• 按照进度执行行动
• 监督全部实施的风险缓解行动的发展情况
• 定期评审记录在风险登记表中的全部风险
• 识别为缓解风险需要的变更请求
• 继续实施风险缓解行动
• 评审每项已执行行动是否成功
• 将缓解行动的执行情况定期通知各方，并上报用户方领导

（6）执行和监督风险应急行动

当风险成为问题后，采购方实施应急行动。这包括：

• 准备实施应急计划，订立执行每项行动的时间进度
• 按照进度执行行动
• 监督全部实施的风险应急行动的发展情况
• 评审每项已执行行动是否成功
• 将应急行动的执行情况定期通知各方，并上报用户方领导

3、风险控制策略

风险分配

为了有效的实现项目风险的分配，必须在项目参加者之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，才有可能对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。从项目整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。

项目参与各方如果都不承担任何风险，也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。其有效的做法应为合同管理的机制到位，并面向各参与方的项目合同，应站在项目总体的高度上进行控制和实施，公平合理，责、权、利平衡。

合理分配风险要依照以下几个原则进行：

（1）险的责任和权力应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风险责任；

（2）风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险；

（3）承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。

风险对策

任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。

本项目的风险对策包括：

采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。

对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。

风险控制

实施中的风险控制贯穿于项目控制（进度、成本、质量、合同控制等）的全过程中，是项目控制中不可或缺的重要环节，也影响项目实施的最终结果。

加强风险的预控和预警工作。在实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。

在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。

在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。

紧急故障应急措施应以快速恢复客户使用为目标，第一时间将客户使用状态恢复到正常，避免或尽量减少因故障而导致的损失。

启动应急流程

当发生安全事件并判断该事件属于重大事故时，则启动应急处理流程。重大事故包括以下几种情况：

• 大范围系统中断
• 区域性数据库崩溃
• 关键业务中断
• 大范围病毒爆发
• 系统严重破坏
• 数据严重破坏

根据重大事故的紧急程度和状态不同，项目经理可采取以下方式启动应急流程：

当紧急事件发生时，安服人员首先要进行故障分析，确定故障的范围和程度，确认为紧急故障的，在查找原因和解决问题的同时，要同步将故障解决情况通报给部门领导说明事件发生的状况。如需其他部门协助的，需要请求相关部门共同尽快解决故障。

对于病毒突发事件，当病毒大面积地感染终端，现场服务人员将已感染的终端从局域网中断开，将第一时间收集病毒信息，并向现场人员提供有针对性的应急方案；如果应急方案没有效果，要立即和杀毒软件厂方联络，由双方共同协同提供有效的应对措施。

对于网络中断事件，首先要判断中断原因，如果是局域网本地设备或线路造成的，依网络运行处理流程优先快速处理；如果是我公司造成的，要立即联络解决问题。

对于系统故障事件，首先要启用备用系统，再判断故障类型：硬件损坏、操作系统故障、软件故障。硬件损坏的情况，首先向服务器供应商报障；操作系统故障多数情况都和硬件故障同时出现，处理方式相同；软件故障如果是由购买的软件造成的，立即向软件厂商寻求技术支持；如果是公司自行开发的软件，立即向相关人员联系并排除故障。。

对于自然灾害性事件，运行管理人员要尽可能将设备转移到安全地带，将损失降低到最少。

对于电力中断事件，由于机房多采用UPS防止断电带来的系统停机现象，在UPS还能供应电力期间恢复供电，对系统使用不会有影响；但遇到特殊情况导致供电部门在短期内不能恢复供电时，如有备用发电设备要启用备用发电设备供电，否则要关闭所有设备，确保突然断电造成设备损坏。

在故障排除之后，运行管理人员要填写故障记录，故障记录汇总到“系统运行故障记录表”，重大事故由故障处理人填写故障报告。

成立应急小组

《启动应急流程申请单》获批准后（包括口头批准），由信息主管部门负责组建应急小组。应急小组由多方人员组成，例如信息中心代表、运维部代表、项目经理、客户代表、供应商代表以及其他第三方人员等。

应急小组对发生的重大事故进行讨论分析并制定应急处理方案。

运维小组会根据实际人员需求情况从公司本部调配足够人员加入到应急小组。

运维小组会根据实际需求情况从公司本部调配足够的资金以保障事件处理经费需求。

应急处理过程

我方安全运营团队根据应急小组制定的应急处理方案具体实施应急处理活动，并将实施过程和结果记录在《应急处理过程记录》中。涉及到客户现场服务的应取得客户的签字确认。

应急处理实施过程中涉及需要协调配合的工作由项目经理填写《资源申请单》，说明需要获得的资源、需要协调配合的工作等，经应急小组审批通过后由相关人员代表配合实施。

应急处理实施过程中涉及需要采购的，由项目经理填写《资源申请单》，说明需要采购的产品名称、型号/规格/功能、厂商/供应商、费用等。《资源申请单》经应急小组审批通过后实施采购，并将采购过程和结果记录在《资源申请单》中，应急小组对采购结果进行确认。

应急处理实施过程中涉及需要变更的，由项目经理填写《变更请求表》，说明变更内容、变更原因、变更方案等，经应急小组批准后直接由运维工程师根据《变更请求表》中的变更方案实施变更，并将变更过程和结果记录在《变更日志》中。

所有应急处理活动均应记录在《应急处理过程记录》中。

具体涉及到网络紧急故障处置，我们以恢复使用为第一目标。

在确认设备故障情况下，将第一时间采用备机备件恢复网络功能；

在链路故障情况下，启动备用链路进行通讯恢复，并积极配合链路运营商恢复链路；

在大面积病毒爆发情况下，利用趋势病毒爆发阻止功能，首先阻止网络病毒传播途径，阻止病毒源，并积极配合对全网进行病毒处置。

应急处理结果评估

应急处理过程完成后，项目经理向应急小组提交应急处理过程相关表单，包括《启动应急流程申请单》、《应急处理过程记录》、《资源申请单》、《变更请求表》、《变更日志》等。应急小组对应急处理结果进行评估和确认，并在《应急流程评估单》中填写评估意见。

如果应急小组评估意见为达到要求（即问题得到解决并恢复服务），则应急流程结束。

如果应急小组评估意见为未达到要求，则由应急小组讨论分析原因，根据分析结果可采取以下措施：

如果需要继续进行应急处理，则由应急小组提出应急处理方案，进行应急处理过程；

如果不需要继续进行应急处理：

如果有新的问题产生，则由服务主管填写《运维工作单》，转【问题管理】流程处理；

如果有新的变更需求，则由服务主管填写《变更请求单》，转【变更管理】流程处理；

否则应急流程结束。

应急流程结束时，由项目经理在《运维工作单》中记录应急处理结果及关联表单编号。配置管理员对应急处理结果进行检查，登记新的配置项或更改后的配置项。

统计和报告

由驻场人员每月或每季度对应急流程情况进行统计，形成《应急流程管理报告》，并提交给项目经理。《应急流程管理报告》内容包括：启动应急流程次数（不同类别的次数）、原因分析、影响分析、完成情况、所需时间、各项资源利用情况、费用情况、意见和建议等。

《应急流程管理报告》经项目经理确认后提交信息中心相关管理人员。

3.进度保障措施

项目进度是衡量项目成败的核心指标之一，必须通过科学计划与动态监控确保按时交付。

制定多层级进度计划

在项目启动阶段，编制包含总体里程碑计划、阶段实施计划及周/日任务分解的三级进度体系。采用WBS（工作分解结构）将项目目标逐层细化至可执行单元，并明确每项任务的责任人、起止时间、前置依赖关系。

关键路径动态管理

运用关键路径法（CPM）识别影响总工期的关键任务链，对关键路径上的活动实行重点监控。一旦发现延误趋势，立即启动赶工（Crashing）或快速跟进（Fast-tracking）策略，如增加人力、并行作业等。

进度偏差分析与纠偏机制

每周对比实际进度与基线计划，计算进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI）。当SPI < 0.95时，项目经理须组织专项会议分析原因，制定纠偏方案，并更新后续计划。

缓冲时间设置

在关键节点后设置合理的时间裕度（如5%~10%的浮动时间），用于吸收非关键路径的轻微延误，避免连锁反应影响整体交付。

里程碑评审制度

在每个重大里程碑完成时，组织甲方、监理方及项目组进行联合评审，确认成果符合要求后方可进入下一阶段，防止“带病推进”。

4.质量保障措施

质量是项目价值的根本体现，需贯穿需求、设计、开发、测试、部署全生命周期。

全过程质量门控（Quality Gate）

在需求确认、系统设计、编码实现、集成测试、上线验收等关键环节设立质量检查点。任一环节未通过质量评审，不得进入下一阶段。

标准化质量规范

依据行业标准（如ISO 9001、CMMI）及客户要求，制定《项目质量保证计划》，明确各阶段的质量目标、检查项、验收标准及责任人。

同行评审与测试覆盖

需求文档、技术方案等关键产出物实行双人交叉评审；

单元测试覆盖率不低于80%，集成测试覆盖所有主干业务流程；

上线前执行UAT（用户验收测试），由最终用户签字确认。

缺陷闭环管理

建立缺陷跟踪系统（如Jira、禅道），对发现的问题按严重等级分类（致命/严重/一般/建议），设定修复时限，并验证关闭，确保“问题不遗漏、整改有回音”。

第三方质量审计

对高风险或关键模块，可引入独立第三方进行代码审计、安全扫描或性能压测，提升交付可信度。

5.资源保障措施

资源是项目执行的基础，必须确保人力、设备、环境等要素及时、充足、高效。

资源需求前置规划

在项目立项阶段即完成资源需求清单，包括：

人力资源：角色、技能、数量、到岗时间；

硬件资源：服务器、网络设备、测试终端等；

软件资源：开发工具、授权许可、中间件等；

环境资源：开发、测试、预生产、生产环境搭建计划。

资源池与共享机制

建立公司级资源池，支持跨项目灵活调度。对于稀缺资源（如高级架构师、安全专家），实行预约制与优先级分配。

关键岗位AB角机制

对项目经理、技术负责人、核心开发等关键角色配置备份人员（B角），定期进行知识同步与交接演练，确保突发情况下工作不断档。

资源使用效能监控

每月评估资源利用率（如人力工时饱和度、服务器负载率），避免资源闲置或过载，动态优化配置。

6.沟通与协同保障措施

高效沟通是项目协同的润滑剂，必须建立结构化、常态化的沟通机制。

干系人沟通矩阵

识别所有项目干系人（甲方领导、业务部门、监理单位、供应商等），明确其关注点、沟通频率、信息格式及负责人，形成《沟通管理计划》。

例会与报告制度

每日站会（适用于敏捷团队）：15分钟同步进展与阻塞；

周例会：汇报进度、风险、问题，决策下一步行动；

月度汇报会：向高层干系人展示整体状态、成本消耗、重大风险；

专项协调会：针对技术难题、接口对接等临时召集。

统一协作平台

使用企业级项目管理工具（如钉钉Teambition、飞书项目、Microsoft Teams + Project Online），实现任务分配、文档共享、进度更新、风险登记一体化，确保信息透明、可追溯。

变更与决策留痕

所有口头沟通的重要结论须在24小时内形成会议纪要，经各方确认后归档，作为后续执行与争议解决依据。

7.变更管理保障措施

项目变更是常态，必须通过规范流程控制范围蔓延与成本失控。

变更控制委员会（CCB）

由甲乙双方代表组成CCB，负责评估所有变更请求的影响（范围、进度、成本、质量），并做出批准/否决决策。

变更申请流程

任何变更须提交《变更申请单》，说明变更原因、内容、影响分析及替代方案。未经CCB批准，不得实施。

基线版本管理

对项目范围说明书、进度计划、预算等核心基线文件实行版本控制，每次变更后更新基线并通知全体成员。

8.知识与文档保障措施

项目知识是组织资产，必须系统化沉淀与复用。

文档全生命周期管理

制定《项目文档清单》，明确每类文档的模板、责任人、交付时间、审核流程及存储位置（如Confluence、SharePoint）。

版本与权限控制

所有文档启用版本号（如V1.0、V1.1），禁止直接修改终稿；按角色设置访问权限，确保信息安全。

项目复盘与知识转移

项目结束后召开复盘会，输出《经验教训总结报告》；同时组织知识转移培训，确保甲方运维团队掌握系统操作与维护能力。

9.安全与合规保障措施

尤其在涉及信息系统、数据处理的项目中，安全与合规不可忽视。

信息安全基线

遵循国家等保要求或行业安全规范，落实账号权限最小化、数据加密传输、日志审计留存等措施。

合规性审查

对涉及个人信息、金融数据、政府系统的项目，提前进行GDPR、网络安全法、行业监管条例的合规评估。

安全测试嵌入流程

在测试阶段加入渗透测试、漏洞扫描、代码安全审计，高危漏洞未修复不得上线。